oranje fruit en groentes normec foodcare

De lerende organisatie als basis van een Food Safety Culture

21-04-2021 | Gemiddelde leestijd: 8 min
Dit bericht is 146 keer bekeken

De meest succesvolle bedrijven zijn de bedrijven die kunnen leren en zich kunnen aanpassen aan nieuwe modellen, om op die manier sneller te worden dan hun concurrenten. Groeien naar een lerende organisatie is een goede voedingsbodem voor een Food Safety Culture. Doordat iedereen binnen de organisatie de veranderingen en verbeteringen continu in het proces borgt, ontwikkelt de organisatie zich naar een hoger niveau. Niet meer reactief maar juist proactief wordt de norm: niet meer halen maar brengen. In kunnen spelen op trends en ontwikkelingen zijn focuspunten binnen lerende organisaties. Medewerkers worden loyaler, zijn makkelijker duurzaam in te zetten, ontwikkelen een bredere kennis en grotere betrokkenheid in de organisatie. Het management moet aan de slag met de competenties: ondernemerschap, coaching en eigenaarschap. In de praktijk het verschil willen maken. Continu willen veranderen is de solide basis van een bedrijfsvoering met visie op de toekomst. Maak van medewerkers ambassadeurs en groei naar een lerende organisatie die voedselveiligheid continu op hoog niveau waarborgt.

Resultaat van een lerende organisatie

Het uiteindelijke doel is het creëren van een permanent lerende organisatie die altijd klaar is om toekomstgericht te zijn en in kan spelen op de steeds veranderende omstandigheden. Gedragsverandering is hierbij essentieel. Het gaat om het ontwikkelen van een leercultuur (‘een leven lang leren’) en leerpaden met moderne methoden en technieken. Gedragsverandering wordt echter niet alleen gerealiseerd door kennis. Het vraagt ook om flexibiliteit, een positieve instelling en vooral het vermogen om praktisch te blijven denken. Gedrag in organisaties kan alleen veranderen in nauwe samenwerking tussen collega’s. En hoe beter medewerkers dit begrijpen, des te beter kan er effectief worden gecommuniceerd waarbij ook de betrokkenheid nog eens wordt vergroot.

In zes stappen naar een lerende organisatie

Elke organisatie heeft een cultuur. Het is de vraag of de huidige cultuur de juiste is om uit te kunnen groeien tot een cultuur gericht op continu verbeteren en of er een lerende organisatie kan ontstaan. Het ontwikkelen van een lerende organisatie vraagt om een herziening van het totale beleid van de organisatie en het opleidingsaanbod. Dit zijn de zes stappen waarmee naar een lerende organisatie kan worden gegroeid:

  1. 0-meting binnen alle bedrijfsonderdelen en van de bedrijfscultuur.
  2. Analysespectrum krachten, valkuilen en optimalisatie ten opzichte van een lerende organisatie.
  3. Metingen met testen, interviews, 360 graden feedback, vragenlijsten, MTO, etc. om de juiste focus te achterhalen voor een lerende organisatie.
  4. Statusbepaling huidige situatie lerende organisatie, leiderschapsstijl huidig en gewenst, noodzaak overbrengen wat een lerende organisatie aan meerwaarde biedt en vertrouwen om te groeien naar een lerende organisatie.
  5. Concreet plan van aanpak gericht op de bevordering van een lerende organisatie.
  6. Dubbele loop PDCA-model voor continu verbeteren.

Focus bij alle stappen is om in het begin op ‘snelle beweging’ te creëren, kleine successen te behalen en te vieren, waardoor vertrouwen en draagkracht ontstaat voor een lerende organisatie.

Cultuur is de samenhang van alles wat bijdraagt tot het in standhouden van de waarden

Het gaat om datgene dat men als samenleving belangrijk vindt als basis om gelukkig, veilig, gezond en welvarend te worden of te blijven. Dat geldt dus ook voor bedrijven en organisaties. Dit is de belangrijkste reden om naar het totaalproces van de organisatie te kijken bij cultuurverandering. Cultuur is dus de uiterlijke verschijningsvorm waarmee de fundamentele waarden (die moeten leiden tot welvaart, geluk en toekomstperspectief) worden geborgd. Omdat ieder bedrijfsonderdeel mede bepalend is voor de cultuur ontkom je er niet aan het als geheel te zien, maar wel keuzes te maken in wat u doet en waarmee u begint. Het start altijd met in kaart brengen van uw fundamentele waarden en die tegen het licht te houden.

De mens als bepalende factor

Het doorvoeren van een cultuurverandering is een ambitieus maar waardevol proces. Een lerende organisatie vraagt dat alle medewerkers continu bereid zijn het proces te verbeteren. De organisatie en communicatie is dusdanig ingericht dat ieder zich onderdeel voelt in de lerende organisatie en vol energie, passie en ondernemerschap de verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling en de kwaliteit van de organisatie

Resultaatgericht trainen

Enkel het benoemen van een probleem en het kenbaar maken van de wenselijke situatie leidt niet tot verandering. In de praktijk zal een training waarbij enkel kennis wordt aangeboden misschien leiden tot een wijzere deelnemer, maar dit brengt geen verandering in gedrag teweeg. Voor gedragsverandering wordt bij trainingen ingezet op hart en hoofd. Met kennis vullen we het hoofd, met vaardigheidstraining vullen we het hart. Als het gaat om het oplossen van problemen in de cultuur van een bedrijf in de voedingsmiddelenbranche, worden bijvoorbeeld de mogelijke

gevaren van een product of productieproces benoemd en wordt gestuurd op gedragsverandering. Bijvoorbeeld door te stimuleren dat medewerkers elkaar complimenten geven. Zo wordt het makkelijk gemaakt om kennis (waarneming over een gevaarlijke situatie) bespreekbaar te maken op de werkvloer en deze positief te waarderen (met een compliment).

Het begint met ambitie

Hoewel Food Safety Culture inmiddels in de verschillende standaarden zijn intrede doet, leidt alleen dat nog niet tot succes. Een cultuurverandering vindt enkel plaats als er een oprechte ambitie is om het beter te willen doen dan voorheen en dan concurrenten in de branche. Een ambitie die gevoed wordt door de drang naar continue verbetering van voedselveiligheid en kwaliteit. Zonder die ambitie is het slechts minimaal voldoen aan de normen en eisen. Daardoor zal een cultuur niet veranderen en zal de organisatie geen voedselveiligheidscultuur tot stand brengen.

Methoden voor continu verbeteren

Gelukkig bestaan er diverse bewezen methoden om producten, processen en werkwijzen continu te kunnen verbeteren. Zo is de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) een bekende bij verbeteracties. Maar leidt dit ook tot een (meetbare) verbetering van de voedselveiligheids- en lerende cultuur? Het is noodzaak de softskills van het management te trainen en te optimaliseren zodat de kaders voor een lerende organisatie ook tot uitvoering kunnen komen. Op deze manier worden de processen ook in het gedrag van de medewerkers geborgd en is er optimale ruimte voor een lerende cultuur met dito bedrijfsprocessen. Naast het gebruik van de PDCA-cyclus hebben veel bedrijven ook echt de ambitie om te verbeteren. Niet alleen op voedselveiligheid maar ook op kwaliteit, betrokkenheid en processen. In ISO22000 wordt dat het meest duidelijk door gebruik te maken van een dubbele PDCA-cirkel. Het is belangrijk dat elke gewenste verbetering begint met het formuleren van heldere, meetbare doelstellingen.

Tip: Om de PDCA-cirkel op efficiënte wijze toe te passen binnen organisaties, ontwikkelde Normec Foodcare Online een QA-softwarepakket. Hiermee realiseren bedrijven een meetbare verbetering van de voedselveiligheidscultuur.

Formuleer doelen

Er zijn diverse methoden en hulpmiddelen om doelen te bepalen en hieraan gerelateerde acties te initiëren. Actieve deelname of betrokkenheid van medewerkers is hierbij sterk afhankelijk van het kennisniveau van de individuele medewerker. En daarmee dus van invloed op het succes van de gewenste gedragsverandering die nodig is om te komen tot een goede voedselveiligheidscultuur.

Taxonomie van Bloom

Normec Foodcare past met de ‘taxonomie van Bloom’ een methode toe waarbij een zestal niveaus dienen om een onderscheid te maken in de complexiteit van het kennisniveau waar een beroep op wordt gedaan. De taxonomie van Bloom is een van de meest gebruikte manieren om verschillende kennisniveaus in te delen. De onderwijspsycholoog Benjamin Bloom bedacht deze taxonomie als algemeen model voor de doelstellingen van het leerproces.

De zes niveaus zijn: onthouden, begrijpen, toepassen, analyseren, evalueren en creëren. Hiermee wordt overigens geen volgorde voorgeschreven waarin een bepaald niveau aan bod zou moeten komen. Bij een rijke leeractiviteit worden in ieder geval meerdere niveaus aangesproken. Door met de verschillen in deze niveaus rekening te houden, maak je deelnemers betrokken en houd je ze gemotiveerd. In een training wordt een beroep gedaan op de vaardigheden van de deelnemer in twee categorieën:

  1. Hogere orde denken: met analyseren, evalueren en creëren wordt een beroep gedaan op vaardigheden als vergelijken, organiseren, motiveren en ontwerpen. Denk bijvoorbeeld aan een training voor het HACCP-team. Deze richt zich op ‘creëren’, waarbij onderliggende vaardigheden worden meegenomen.
  2. Lagere orde denken: met onthouden, begrijpen en toepassen wordt een beroep gedaan op vaardigheden als herkennen, beschrijven, interpreteren en uitvoeren. Bijvoorbeeld bij een basistraining Voedselveiligheid die zich richt op ‘toepassen’ en waarbij kennis en vaardigheden worden gecombineerd.
kantoor-2

Veranderen naar een voedselveiligheidscultuur

Bij het ontwikkelen van vaardigheden als ‘voedselveilig handelen op de werkvloer’, bijvoorbeeld als onderdeel van het veranderen naar een voedselveiligheidscultuur, wordt gebruik gemaakt van de mogelijkheid van blended learning, volgens een 3-trapsraket:

  1. Kennisoverdracht: in een e-learning leert de deelnemer op individuele basis. Deze wordt afgesloten met een toets, waarna de deelnemer doorgaat naar stap 2.
  2. Praktische toepassing in de groep: met een positief toetsresultaat krijgt de deelnemer toegang tot de teamtraining. Hierin wordt ingegaan op specifieke zaken uit inspectierondes, audits of klachten en deze worden gezamenlijk behandeld.
  3. Verbeterplan: elke deelnemer verlaat de training met een zelf geformuleerd verbeterplan. Een kleine, reële verbetering die zelfstandig doorgevoerd kan worden. De teamleider blijft het plan volgen en geeft ruimte om het plan ook daadwerkelijk uit te voeren. Deze rol van teamleider is essentieel voor het slagen van de gewenste gedragsverandering. Uiteindelijk leiden vele kleine, gedragen verbeteringen tot een cultuurverandering. Het trainingstraject is hiervoor de basis.

Houd ontwikkeling beheersbaar

Het monitoren van de vorderingen van medewerkers tijdens een trainingstraject legt Normec Foodcare bij voorkeur vast in een digitale competentiematrix. Deze is accuraat, altijd up-to-date en overzichtelijk. In de Normec Foodcare Online E-learning module zijn alle trainingen visueel gemaakt en signaleert het systeem de nog te volgen trainingen en (bijna) verlopen certificaten. Voedselveilig handelen wordt in de GFSI-normen geborgd met het trainen van personeel.

Goed leiderschap tonen

De leiders van de organisatie moeten zorgen voor een open cultuur, vertrouwen en veiligheid. De noodzaak waarom de organisatie wil transformeren moet duidelijk zijn bij alle medewerkers. De leiders moeten inspireren en een ‘groei mind-set’ hebben; dit stimuleert open en leergierige medewerkers die weer invloed hebben op betere resultaten. Leiders in een lerende organisatie moeten medewerkers stimuleren door goed om te gaan met fouten en het stellen van leerdoelen in plaats van prestatiedoelen.

Tip: las eens per week een reflectiekwartiertje in en koester vrijmoedigheid!

Leiderschapscompetenties in een lerende organisatie:

  • Hoe vertrouwen opbouwen
  • Empathisch vermogen
  • Duidelijk sturen op afspraken
  • Open en eerlijke communicatie (lijn – medewerker)
  • Kwetsbaar opstellen
  • Cultuurdrager
  • 360 graden feedback

Normec Foodcare helpt graag

We sparren graag over het ontwikkelen naar een lerende organisatie en de meerwaarde ervan. Een greep uit de trainingen gericht op het ontwikkelen van een lerende organisatie:

  • Leidinggeven aan professionals
  • (Online) Leidinggeven op afstand
  • Leiderschapsontwikkeling
  • Gevorderd leiderschap
  • High Performance Leadership
  • Communicatie
  • Functioneel coachen
logo-nf-vierkant
Auteur: Normec Foodcare Kennispartner in voedselveiligheid, productkwaliteit en smaak
janna-juiste-formaat-website-1

Meer over dit onderwerp?

Neem contact op met onze Commercieel Manager Janna Mestach.

Neem contact op

Gerelateerde kennisbank artikelen

Gerelateerde diensten

janna-juiste-formaat-website-1

Hulp nodig met uw product in de foodsector?

Neem contact op met onze Commercieel Manager Janna Mestach

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

janna-juiste-formaat-website-1

Op de hoogte blijven? Meld u gratis aan voor de nieuwsbrief

Menu